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----本地化是首要

----記者：宏走品牌國(guó)際化道路的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，采取了什么樣的國(guó)際化策略？

----施振榮：當(dāng)產(chǎn)品有創(chuàng)新性、領(lǐng)先的時(shí)候，就要走國(guó)際化道路，打自己的品牌。Acer剛開始的國(guó)際化策略是“鄉(xiāng)村包圍城市”。在國(guó)際化早期，我們的資源比較少，于是就從歐洲、東南亞、南美等地區(qū)市場(chǎng)的小國(guó)家開始。等有了很大基礎(chǔ)后，我們才進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)�，美�?guó)市場(chǎng)需要投入很多資源，全世界最強(qiáng)的電腦公司都在美國(guó)。雖然我們的業(yè)務(wù)在美國(guó)不斷成長(zhǎng)，但在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)一直不是很好。

----記者：在宏10多年的國(guó)際化奮斗過(guò)程中，您最切身的體會(huì)是什么？

----施振榮：國(guó)際行銷當(dāng)然包含創(chuàng)造品牌。我思考這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)26年了。我最大的感受是，一個(gè)外國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，也要像本土企業(yè)一樣長(zhǎng)期耕耘、長(zhǎng)期投入。

----如今，個(gè)人電腦（PC）已沒(méi)有什么創(chuàng)新余地了，主要技術(shù)受制于Intel和Microsoft。這種情形下，PC的市場(chǎng)銷售管道、服務(wù)管道變得很重要。在PC沒(méi)有差異化的情況下，競(jìng)爭(zhēng)已變成廠商間純行銷上的競(jìng)爭(zhēng)，行銷就要實(shí)行本地化策略。

----宏已經(jīng)在各地投入很多資源。盡管，我們?cè)诿绹?guó)也投入了很多資源，但再多的資源都比不過(guò)美國(guó)公司，所以一直無(wú)法占得先機(jī)。但是，在歐洲，我們就有機(jī)會(huì)變成第一。在意大利，宏占有當(dāng)?shù)?2%的筆記本電腦市場(chǎng)份額，所有職員都是意大利當(dāng)?shù)厝恕?br>
----在美國(guó)，我們吃了很多本地化不利的虧。舉一個(gè)例子，賣電腦最重要的是售后服務(wù)。一般來(lái)講，美國(guó)企業(yè)售后服務(wù)的費(fèi)用要占其營(yíng)業(yè)額的3%～4%，但在亞洲，只占2%，而我們?cè)诿绹?guó)的售后服務(wù)費(fèi)用超過(guò)10%。類似情形，在別的地區(qū)與國(guó)家，我們并沒(méi)有碰到過(guò)。

----在美國(guó)受阻后，我們調(diào)整了國(guó)際化策略，關(guān)注如何利用現(xiàn)有全球知名度在一些地區(qū)持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，我們開始尋求一些有創(chuàng)意的產(chǎn)品或者服務(wù)。

----記者：本地化程度不夠，是造成宏在美國(guó)售后服務(wù)成本居高不下的原因？

----施振榮：本地化經(jīng)營(yíng)，最關(guān)鍵的是人才。在美國(guó)，我們吃了先天性的人才虧，因?yàn)槲覀儧](méi)有辦法找到一流的人才為我們服務(wù)，這一直挑戰(zhàn)著本地化管理能力。

----品牌體現(xiàn)綜合實(shí)力

----記者：在施先生的經(jīng)驗(yàn)里，有兩點(diǎn)很重要：第一，他認(rèn)為現(xiàn)在PC已經(jīng)沒(méi)有什么創(chuàng)新機(jī)會(huì)了；第二，現(xiàn)在的電腦廠商將更多地像純粹的行銷商。因而，本地化是個(gè)不可避免的問(wèn)題。柳總，您怎么看？

----柳傳志：在這個(gè)問(wèn)題上，我的體會(huì)可能跟施先生不完全一致。

----聯(lián)想一開始就沖著做品牌公司去的，但是，我們先將精力放在樹立本土品牌上。我們有一個(gè)非常高的目標(biāo)——希望用10年左右的時(shí)間成為一個(gè)國(guó)際品牌公司。但是，當(dāng)前我們先按兵不動(dòng)。

----1997年前后，聯(lián)想塑造本土品牌逐漸形成勢(shì)頭后，我曾帶領(lǐng)聯(lián)想的高層到臺(tái)灣訪問(wèn)。在臺(tái)灣，我們接觸了很多IT廠商，他們都有非常強(qiáng)的規(guī)模制造和研發(fā)能力，但他們絕大多數(shù)都選擇了ODM道路，只有宏一家非常艱苦卓絕地在打造品牌，但進(jìn)展并不順利。一個(gè)重要原因是，臺(tái)灣本地市場(chǎng)太小。大陸有這么巨大的本地市場(chǎng)，當(dāng)然先要把本地品牌做好，把基礎(chǔ)打得更扎實(shí)，再做其他考慮。于是，我們就在臺(tái)灣日月潭開了個(gè)會(huì)，決定暫時(shí)停止打造國(guó)際化品牌的策略。

----為什么我們到國(guó)外打市場(chǎng)就不行，尤其是美國(guó)市場(chǎng)？其實(shí)，據(jù)我所知，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)來(lái)打市場(chǎng)也一樣，有幾家實(shí)際就在賠本做生意，但是它們賠得起。它們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)每年有幾十億美元的利潤(rùn)，到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)，搭進(jìn)三五個(gè)億，沒(méi)問(wèn)題。但以聯(lián)想目前的年利潤(rùn)，去打美國(guó)市場(chǎng)是有困難的。

----避實(shí)就虛與揚(yáng)長(zhǎng)避短

----記者：在國(guó)際化道路上，宏與聯(lián)想各有各的策略。TCL的國(guó)際化路線有什么特點(diǎn)？

----李東生：品牌是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)因素的反映。在TCL的發(fā)展過(guò)程中，品牌的作用非常巨大。舉一個(gè)典型例子，去年，我們成為中國(guó)彩電行業(yè)最大的生產(chǎn)企業(yè)之一，產(chǎn)量超過(guò)600萬(wàn)臺(tái)。我們進(jìn)入彩電業(yè)是靠品牌和產(chǎn)品設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的。開始，TCL彩電的生產(chǎn)全部外包，進(jìn)入市場(chǎng)第4年，我們才建立自己的工廠。這說(shuō)明品牌對(duì)企業(yè)來(lái)講，非常重要。

----中國(guó)企業(yè)想建立國(guó)際品牌，首先要構(gòu)筑國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槲覀兪煜��?guó)內(nèi)市場(chǎng)，能夠形成優(yōu)勢(shì)積累。等利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的積累達(dá)到了一定程度，往外走是大趨勢(shì)。TCL的做法是，不能把金子當(dāng)銀子賣，確實(shí)也賠不起。所以，我們采取的是避實(shí)就虛的策略。TCL的出口量很大，去年出口額達(dá)7億多美元，其中，外包代工占60%多，自有品牌接近40%。

----1998年以前，TCL的出口產(chǎn)品全是外包代工的。1997年，東南亞金融危機(jī)，出口跌得厲害，訂單都跑了。這給我們很大的教訓(xùn)。1998年，我們決定在國(guó)際市場(chǎng)上推出自有品牌。怎么推呢？避實(shí)就虛。歐美、日本市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，勝算不大，這類市場(chǎng)，我們以外包生產(chǎn)、OEM、ODM為主；而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐市場(chǎng)，以推廣自有品牌為主。

----記者：中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)更多的是大型跨國(guó)企業(yè)，和它們相比，中國(guó)企業(yè)相對(duì)弱小。在這樣的實(shí)力對(duì)比下，中國(guó)企業(yè)該如何切入市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

----李東生：在世界市場(chǎng)上，跟一些跨國(guó)巨頭競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。從實(shí)力上講，可以說(shuō)這是重量級(jí)拳手和輕量級(jí)拳手的比賽，結(jié)果可以想象。但是，輕量級(jí)拳手也不是完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，所以，中國(guó)企業(yè)一定要揚(yáng)長(zhǎng)避短，最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，避開薄弱。這一點(diǎn)做好了，就不會(huì)吃太多的虧。

----中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是組織效率比較高、響應(yīng)速度比較快、生產(chǎn)成本比較低，在一些局部市場(chǎng)中，我們本地化的開發(fā)能力，不會(huì)比國(guó)外企業(yè)差。

----通常，我們會(huì)選擇對(duì)手比較薄弱的地區(qū)切入。TCL首選東南亞推廣自有品牌。東南亞有一個(gè)很大的華人經(jīng)濟(jì)圈，這個(gè)地區(qū)華人基本掌握了當(dāng)?shù)刂饕�的流通企業(yè)。中國(guó)企業(yè)和他們溝通，有天然優(yōu)勢(shì)，本地化策略相對(duì)比較容易運(yùn)作，市場(chǎng)進(jìn)入速度也會(huì)比較快。所以，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也能使自己盡快成長(zhǎng)起來(lái)。

----品牌贏利能力

----記者：Acer這個(gè)牌子比聯(lián)想、TCL建立的時(shí)間長(zhǎng)，企業(yè)家的任務(wù)是創(chuàng)造利潤(rùn)，請(qǐng)問(wèn)施振榮先生，推廣Acer能達(dá)到您的期望值嗎？

----施振榮：品牌具有無(wú)形價(jià)值，而且可以做很多應(yīng)用。如果單純從PC來(lái)看，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)什么利潤(rùn)。此外，Acer在亞洲賺的錢在其他地區(qū)都虧掉了，所以算總賬，宏在PC上沒(méi)賺多少。但是，Acer作為個(gè)人電腦的品牌知名度很高。宏通過(guò)它進(jìn)入上游，開始做關(guān)鍵性主件，從外設(shè)到半導(dǎo)體，再到TF／TLCD等，最后，總的算下來(lái)我們是獲利的。

----PC如何獲利，是全球電腦公司，包含聯(lián)想在內(nèi)都要思考的。PC廠商如何從賣硬件轉(zhuǎn)向信息服務(wù)，我們正在思考，未來(lái)Acer這個(gè)品牌在進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域后，如何重新定位。

----記者： TCL品牌的延伸比較廣，總體而言，是賺錢的，還是賠錢的？

----李東生：肯定是賺錢的。因?yàn)門CL沒(méi)有股本金，錢都是賺回來(lái)的。在品牌多元化經(jīng)營(yíng)上，我們有成功的體會(huì)，也有失敗的教訓(xùn)。我們?cè)谙�費(fèi)電子、通信產(chǎn)品行業(yè)里是一個(gè)成功的企業(yè)。我們雖然有眾多產(chǎn)品，但是我們的市場(chǎng)目標(biāo)比較集中，就是面對(duì)個(gè)人和家庭消費(fèi)者。這兩年，我們?cè)诳刂贫嘣�化�?guī)模方面，抓得比較緊。

----合作與競(jìng)爭(zhēng)

----記者：在國(guó)際化當(dāng)中，您覺(jué)得該如何選擇合作伙伴？

----李東生：中國(guó)企業(yè)要走國(guó)際化發(fā)展道路，一定要突破自己。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國(guó)外一些大企業(yè)在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行了比較大的整合。去年，飛利浦和LG建立了顯示器合資企業(yè)，成為全球最大顯示器制造商。前段時(shí)間，索尼和愛(ài)立信也成立了合資企業(yè)，做移動(dòng)終端產(chǎn)品。

----因此，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中要意識(shí)到，企業(yè)整合資源的能力是很重要的競(jìng)爭(zhēng)力。有兩個(gè)問(wèn)題要弄明白：首先，和別人合作一定是互利的。第二，要掌握和控制合作的過(guò)程。某種意義上講，合作是雙方實(shí)力的結(jié)合，也是雙方的較量。如果自身沒(méi)有能力，合作能帶來(lái)的實(shí)際利益會(huì)很有限。

----記者：在與國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打拼時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該以什么策略創(chuàng)造差異性？

----李東生：這確實(shí)是我們經(jīng)常要面對(duì)的。很長(zhǎng)時(shí)間里，中國(guó)制造的產(chǎn)品往往是與低價(jià)、低質(zhì)等評(píng)價(jià)連在一起的。因?yàn)槲覀兊募译姽�司是在香港上市的，因此，有人曾出主意，讓我們說(shuō)TCL的產(chǎn)品是香港制造的。我沒(méi)同意。因?yàn)門CL是中國(guó)內(nèi)地品牌，遲早要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。我認(rèn)為，在扭轉(zhuǎn)偏見(jiàn)上，沒(méi)有捷徑可走，只有憑自己努力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，一步步地把品牌信譽(yù)建立起來(lái)。

----搞國(guó)際化，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，一定不能急功近利，要有準(zhǔn)備，為未來(lái)投資。


----過(guò)往幾年，我們基本打了一個(gè)平手，略有微利而已。

----記者：中國(guó)企業(yè)是不是在中國(guó)市場(chǎng)做大了，就可以自創(chuàng)品牌？ 

----李東生 ：中國(guó)企業(yè)要塑造一個(gè)世界知名品牌，確實(shí)是非常困難的事情。目前為止，中國(guó)還沒(méi)有一個(gè)真正世界級(jí)的企業(yè)。中國(guó)有13億人口，所以必須建立自己相對(duì)獨(dú)立的民族工業(yè)體系，在巨大內(nèi)需市場(chǎng)的支撐下，未來(lái)10年、20年，中國(guó)會(huì)成長(zhǎng)出一批世界級(jí)企業(yè)。

----柳傳志：盡管中國(guó)企業(yè)做世界級(jí)企業(yè)的難度很大，但如果因?yàn)殡y度大而不做，就是沒(méi)有出息的企業(yè)。我強(qiáng)調(diào)不要理想化，但絕不是說(shuō)不要理想。聯(lián)想的理想是，一定要做全球品牌。 

----國(guó)際化的資格

----記者：現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)做透，企業(yè)創(chuàng)品牌的重心還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，那么，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做到哪種程度，才可以去做國(guó)際市場(chǎng)？

----李東生：TCL給自己定位比較清晰：在國(guó)內(nèi)，在我們涉足的行業(yè)進(jìn)入前3名。我覺(jué)得只有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入前3名，才有資格講國(guó)際化。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品，我們希望能進(jìn)入全球前5名。這個(gè)目標(biāo)看起來(lái)很高，實(shí)際上，我們相信三五年后，TCL肯定有幾個(gè)產(chǎn)品能夠進(jìn)入全球前5名。因?yàn)樵谟行╊I(lǐng)域，如彩電、移動(dòng)電話生產(chǎn)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正日趨明顯。

----在國(guó)際化中，對(duì)我們影響最大的有兩個(gè)因素：一是如何提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)的核心能力不是很強(qiáng)，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，開發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，是我們面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是我們的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)有限。

----柳傳志：一個(gè)企業(yè)的根本使命是讓投資人得到持續(xù)、高增長(zhǎng)的回報(bào)。我們要做國(guó)際化，是因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)發(fā)展到后來(lái)，滿足不了企業(yè)的這個(gè)要求了。聯(lián)想一直在研究用什么樣的方式進(jìn)行國(guó)際化，是鄉(xiāng)村包圍城市，還是直接進(jìn)攻城市？

----另外，國(guó)際化的時(shí)候，需要哪些條件才能把聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)？其實(shí)，我們很早就開始注意國(guó)際市場(chǎng)了。不過(guò)塑造國(guó)際化品牌究竟需要哪些條件，我們還沒(méi)有研究得太透，也沒(méi)有特別地想清楚。但是，十年后，聯(lián)想一定會(huì)成為國(guó)際品牌。

----施振榮：要變成國(guó)際化企業(yè)，一定要有技術(shù)創(chuàng)新。市場(chǎng)是創(chuàng)新的源泉，中國(guó)未來(lái)一定會(huì)成為全球最大的市場(chǎng)，面對(duì)廣大消費(fèi)者來(lái)思考科技應(yīng)用，做創(chuàng)新的話，會(huì)有很大的空間。所以，我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域成為國(guó)際化企業(yè)的機(jī)會(huì)很大。